文｜李志刚   王娜   刘金   徐嘉璐

关键词：宜得利；国际化战略；出海；日本家居；供应链演化

  中国一以贯之地实施高水平对外开放战略，越来越多中资企业走入国际舞台，越来越多外资企业感受到中国市场的活力。在开放成为主旋律的全球化时代，世界范围内的优秀企业案例不断涌现，其中，宜得利（NITORI）作为日本家居行业的出海典范，其国际化经验值得关注和借鉴。

低成本战略及国际化进程

  1967年，宜得利公司在日本北海道成立，公司产品范围广泛，覆盖客厅、餐厅、卧室等空间定制家具及窗帘、地毯、装饰品、厨具寝具等家居用品，一站式满足了消费者家居购物的消费体验。经过57年高质量发展，宜得利成长为日本最大的家居连锁品牌，创造了销售额与利润额连续36年保持增长的神话。

  在家居市场呈现红海化竞争的今天，宜得利能够维持基业长青的关键秘诀在于低价定位。20世纪70年代，日本家居商品普遍较为昂贵，顾客通常在购买前再三思忖，尤其是对于在东京等大都市生活的上班族，低价实用的家居用品成为最佳选择。宜得利董事长似鸟昭雄在美国游学期间发现，美国家居用品的价格仅为日本同类商品1/3，国民消费负担远小于日本，于是他计划以“价格是日本原家居市场均价的一半”为卖点，为宜得利制定了低价战略。然而，在低价战略基础上，保持足够利润空间和增长潜力，才是宜得利生存与发展的奥秘所在。

  如何实现？似鸟昭雄认为，必须“风物长宜放眼量”——将发展的目光投向全世界。日本以贸易立国，众多企业皆依赖出口，而宜得利却反其道而行之，以进口为导向，将采购、生产、物流依次迁至海外，将海外生产的产品供应至国内店铺销售，全面铺陈国际化产业布局。通过供应链国际化方式，在成本上取得绝对优势，许多产品价格只是其他百货商场价格的1/3〜1/2，这一做法使宜得利利润率升至16%，远高于日本家居行业5%的平均值。该产业布局也为宜得利海外市场的开拓奠定了基石，加速其成为日本最大家居“采购—生产—物流—零售”综合型企业。宜得利国际化发展过程中的重要事件如图1所示。

“四步走”国际化战略

1.低成本战略驱动采购国际化

  日本家具普遍较为昂贵，有以下三方面原因：生产方面，日本家具以当地手工制作为主，人工成本极高；渠道方面，经过多层批发商加价，使得价格远高于成本；销售方面，大批发商垄断市场，下游零售商话语权薄弱。为此，宜得利采用价格倒推的成本管控方式，从供应链上游入手降低成本。随着企业整体销售能力的增强，为了削减原材料流通环节中间差价，1973年宜得利决定绕过多层批发商，确立国内直接采购模式，近半数材料实现直接采购，进而通过掌握定价权，大幅降低生产成本。为了让原材料成本降至更低，宜得利选择从资金匮乏甚至濒临破产的企业大量购买廉价产品，但此举不久就被日本札幌的批发商发现，宜得利不得不一路南下，到带广、本州、青森、前桥、广岛等地进货。这种直接采购的模式大幅削减了批发商的中间利润，使得宜得利的直接供货厂家受到批发商的联合制裁，直接采购的南下之路变得举步维艰，而这时，日本国内已经几乎没有厂家主动与宜得利进行交易。另外，1985年签订的《广场协议》促使日元一年内升值60%，日本企业纷纷选择海外进口，降低国内生产成本。

  在国内直接采购的困境下，宜得利为了维持低价战略，选择从全球范围内寻求最合适的原材料和成品。借鉴美国家居市场低价战略的成功经验，似鸟昭雄将眼光投向美国市场商品供应地——亚洲。1986年宜得利陆续开始从中国台湾省进口沙发、餐桌椅组、床和台灯等成品家居。接下来，从劳动力成本相对较低的中国大陆及东南亚地区进口大量原材料和成品，并设置采购网点，通过集中质量管理、库存管理和简化贸易通关手续等手段，将成品或原材料运回日本销售。截至2023年，宜得利海外采购商品约占所有销售商品90%的比重。

2.采购国际化驱动生产国际化

  似鸟昭雄曾表示，“实施低成本战略的关键在于我们能将多少制造环节放在海外。”宜得利将目光转向此前采购原材料和产品的东南亚地区，优选劳动力成本较低的770家厂商进行代工，利用海外低价劳动力维持低成本优势。此举成效显著，如今，宜得利制造环节几乎都在海外，合作工厂遍布中国、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、越南、法国等国家和地区。日元持续贬值时期，宜得利调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线转移到成本更低的越南，以在保证质量的情况下尽可能削减成本。对于代工厂的运营管理，宜得利派驻员工进行全面生产管理与工序指导，确保质量达标。此外，宜得利在日本设有质量办公室，旨在深入指导海外工厂的运作管理、质量检验、损耗管理，这些操作使宜得利获得质量保证和产能提升。

  宜得利寻找代工厂商的过程也不乏障碍。首先，由于东南亚国家空气湿度大，不少家具运回日本后变形、霉变。其次，相比日本工人精湛的技术和缜密的态度，东南亚工人的技术与态度均存在差距。为了减少残次品率，宜得利随后在海外建设更有利于品控的全资生产工厂。1994年，鉴于廉价劳动力优势，宜得利首选在印度尼西亚开设工厂，迈出全球化制造第一步，同时关闭国内工厂。2004年，宜得利在越南开设工厂并投产。作为集团家具开发和生产主基地，越南河内、巴地头顿两家工厂承担了衣柜、碗柜、餐具柜等商品的生产项目。其中，巴地头顿工厂占地面积约40万平方米，河内工厂占地面积超过15万平方米。宜得利在从海外进口低价原材料和成品家居的同时，着手建立全球化制造体系。截至2023年，大部分海外进口商品由海外工厂生产。

3.生产国际化驱动物流国际化

  自1980年起，似鸟昭雄就主张建造自己的物流中心，此举花费昂贵，但长远看，效益远超建造成本。由于90％的商品通过自行投资的进出口公司进行采购、销售，宜得利为了便于从世界进口海外商品，不仅在日本建立起12个保管型物流中心、11个发货中心、78个家具配送中心，还在中国台湾省桃园市、中国江苏太仓、越南胡志明市三地自建物流中心，以充分运用贸易优惠政策。例如，宜得利在中国生产的家具，并不是直接配送到终端市场，而是全部送到苏州太仓物流中心仓库。太仓汇集货品后，再根据各地物流中心和区域店铺订货信息，向各个门店调配发货，形成“海外工厂—海外物流中心—海外门店”的物流网络。

  该物流网络具有两个主要优势。一方面，物流系统实现销售门店零库存。通常物流中心是按商品分类进行保管，而宜得利的物流中心是以店铺为单位分区保管，销售门店不配备专属仓库。根据销售门店需求，商品直接从物流中心仓库配送给客户，实现门店无库存，缩短配送运输线。另一方面，智能化物流提高出货效率和配送效率。宜得利凭借强大的自主研发能力，研发出海外装运/运输系统、店铺小批量配送系统，大幅提升公司运输效率。同时，宜得利配合库存管理与商品稳定供应体系、云端服务系统及专业打包机器，大幅缩短包装时间，进一步提高自动出货效率。

4.物流国际化驱动零售国际化

  随着国内市场的稳固，宜得利开始将重心转移到海外市场。2007年，宜得利在日本海外市场的第一站是中国台湾省高雄市。台湾省店铺以小型店为主要形态，中日共通的商品约占七成，台湾省本土专供商品为三成。然而，宜得利初始在中国台湾省沿用的日本商业模式与台湾居民消费习惯有所差异，导致宜得利连续五年亏损。为了扭转局面，宜得利根据台湾居民生活习惯，将商业模式和产品设计本土化后取得改善。

2013年，宜得利加快海外战略落地，大幅拓展海外市场。它首先将目光聚焦于竞争相对较少的中国大陆地区，2014年10月，首家中国大陆店在武汉开业，后陆续在上海、杭州、广州、深圳等城市展开。中国是宜得利打造的最大海外市场，且自2021年起，以每年新增10〜20家门店的速度拓展。宜得利线下店铺依托大型购物中心销售家居商品，是展示家居装饰方案的综合店。对比以简约设计著称的瑞典家居品牌宜家，宜得利虽然比其进入中国市场晚16年，但与宜家面向年轻群体的市场定位不同，宜得利的产品风格覆盖了各年龄段用户，全品类产品设计与宜家形成差异化竞争，在“确保质量与功能的同时价格降至一半”的前提下，宜得利迅速获得中国消费者的认可。

通过以上“四步走”国际化战略，宜得利的产品流动线路从最初的“国外生产—国内物流—国内销售”，延伸至现在的“国外生产—国内外物流—国内外销售”供应链体系。

“轻盈越海”启示

  宜得利“轻盈越海”国际化战略以低成本为起点，递进式逐步打通供应链中的采购、生产、物流、零售各环节，最终伴随供应链演化依次推动采购国际化、生产国际化、物流国际化、零售国际化（如图2所示）。以供应链演化助推国际化的“轻盈越海”之路，巧妙规避了日本家居市场的同质化竞争，在同价格水平上大幅提升了商品质量，对尝试出海的中国零售企业具有重要启示。

  在消费结构全面升级的“十四五”发展时期，加快构建双循环新发展格局是实现我国经济高质量发展的重要推动力，中国企业需不断发挥产业链、供应链核心引领作用，深入参与国际分工、整合国际资源，助力高水平国内国际双循环。宜得利为中国企业实施更大范围、更宽领域、更深层次的开放提供了样板。

1. 递进式供应链演化

  宜得利能够提供极具性价比的产品，秘诀是全产业链自主运营，从产品企划，到原材料采购、生产制造、质量检测，再到物流运输、销售，宜得利均深度参与其中，实现对产品流通的全程把控，大幅提升效率。此举不仅缩短产品从生产到送达消费者的时间，还有效降低了成本。似鸟昭雄认为，通过经销商一样会产生成本，还不如自己承担风险。经过市场与时间的检验，将价值链化繁为简是零售业提升顾客价值的发展方向。

2. 顺序式布局国际化

  宜得利能够在家居市场激战中杀出重围，秘诀在于全产业链环节的顺序国际化。不同于蒙牛、格力等企业一直奉行的“先有市场、后有工厂”的国际化战略，宜得利在供应链演化过程中把各个环节依次向国外转移，从而在保证国内产品性价比同时，规避了海外市场的竞争和风险。一方面，通过海外供应链的经验积累，了解东道国消费者的喜好，从而更好地挖掘市场机会，弥补市场空白；另一方面，利用海外供应链布局，使成本持续降低，品牌竞争力不断提升。

3. 整合式经营创新化

  在双循环新发展格局下，中国推动国内经济实现更高水平动态平衡的同时，致力于共同构建开放型世界经济，这一过程需要中国企业的深度参与，也需要有效借鉴全球范围的企业经验。综观宜得利“轻盈越海”国际化之路，秘诀在于打破循规蹈矩的路径依赖，经营张弛有度。宜得利战略定位始终是高质低价，只有实现成本领先，才能维持竞争优势，最初建立的海外采购、生产、物流体系都是为了供应于国内市场，随着国际化战略的实施，才将供应链布局体系应用于海外市场的开拓，在成本持续降低的同时，保证了企业核心价值在海内外市场的一致性。

  尽管国际形势复杂多变，但中国企业探索国际化的步伐从未停止，一批优秀的中国企业正在国际市场演绎着精彩的中国品牌故事。中国既强调引进来，也重视走出去，在国内外良性交互过程中，畅通了国内国际双循环，为世界经济发展注入了新动能。他山之石，可以攻玉。宜得利公司以小力胜大力，借四两拨千斤，其“轻盈越海”战略在竞争激烈的国际市场中不可不谓一种巧妙避障、柳暗花明的商业智慧，值得中国企业出海时学习借鉴乃至创新超越。■

本文系国家社会科学基金重点项目“中国企业裂变式发展重大问题研究”（编号：21AZD120）的阶段性研究成果。

作者单位

李志刚 王娜 中国海洋大学管理学院

刘金 山东青年政治学院经济管理学院

徐嘉璐 英国约克大学商业与社会学院